Elementos del crecimiento y desarrollo empresarial

    miércoles, 6 de diciembre de 2017
    Por: La Nota Económica

    El camino que recorre una pequeña empresa hasta volverse una gran corporación está lleno de retos y oportunidades. Desde la consecución de clientes en los inicios de la empresa hasta la selección de directivos en la fase de crecimiento y la definición de la estrategia, todo tiene un momento y una razón de ser. Sin embargo, es la capacidad del empresario de adaptarse a los requerimientos en cada etapa del crecimiento lo que, en últimas, le permite a la empresa evolucionar.

    Nadie crea empresa para quedarse estancado: el objetivo es crecer, ampliar mercados e ir escalando en la pirámide empresarial. Sin embargo, este proceso no está exento de obstáculos, y en muchos casos, lo que en un principio parecía una empresa prometedora, pocos años después, ya no existe.

    Por eso, La Nota Económica exploró las etapas de crecimiento de los pequeños negocios –a la luz de uno de los modelos de desarrollo empresarial más aceptados por el mundo académico–. En dichas etapas, se plantean los obstáculos, los riesgos y las oportunidades que pueden encontrarse en el crecimiento de una pequeña o mediana empresa.

    Pese a que no hay fórmulas mágicas ni una única manera de hacer las cosas, diferentes investigaciones han  puesto de manifiesto algunos elementos comunes a todas las empresas que se encuentran en una misma etapa de desarrollo. A partir de allí, corresponde a cada empresario identificar los retos de su firma y adaptar las acciones y estrategias según su realidad y visión empresarial.

    Las cinco etapas del crecimiento empresarial

    Según el  nivel  de  complejidad de la firma, esta se encontrará ubicada en alguna de las cinco etapas de desarrollo empresarial: existencia, supervivencia, éxito, despegue o madurez.

    En cada una de ellas, el papel de los empresarios tiene una connotación diferente, y, conforme se avanza en las etapas, la estructura organizacional y las estrategias van haciéndose más sofisticadas, pues no es lo mismo una tienda de barrio que un supermercado.

    Primera etapa: existencia

    Este es el punto de partida de la mayoría de empresas. Aquí, todos los esfuerzos apuntan a obtener clientes y entregar el producto y/o servicio ofertado. Por lo general, la organización es bastante simple y el dueño es quien lleva sobre sus hombros prácticamente todas las actividades de la empresa.

    Las  oportunidades en  esta  etapa están, precisamente, en la relativa facilidad para explorar diferentes alternativas que permitan cumplir con la promesa de valor de la empresa y ajustarse con rapidez a lo que demandan los clientes. 

    Como el objetivo está en construir una base de clientes, es posible que se tengan que regalar muestras de productos u ofrecer pruebas gratuitas de los servicios. Con esto, se incrementarán las probabilidades de visibilizarse, obtener más clientes y crear bases sólidas para avanzar a la siguiente etapa.

    Infortunadamente, muchas empresas no logran obtener suficiente aceptación de su producto o no logran ser viables, consumen todo su capital y salen del mercado en muy poco tiempo. Muestra de ello es que, según las estadísticas de la OCDE, en algunos países, la tasa de mortalidad de las empresas en el primer año puede llegar a 31% y, en el caso de las empresas unipersonales, esta cifra supera el 40%.

    En el caso colombiano, estas estadísticas no  son alentadoras. Según Confecámaras, cerca de la mitad de las nuevas empresas dejan de existir en los primeros cinco años. En dicho lapso, la incapacidad de obtener y de diversificar clientes, así como de posicionar su producto en el mercado erosionan las finanzas de la empresa y obligan su cierre. El consuelo está en que el 50% restante continúa en la carrera hacia las siguientes etapas.

    Segunda etapa: supervivencia

    En esta fase, el negocio ha demostrado ser viable, tiene suficientes clientes, y la oferta de productos es capaz de mantener la base de consumidores. La estrategia principal es la de equilibrar los ingresos con los gastos y formar alianzas estratégicas con otras empresas del sector.

    Para esto, debe avanzarse en la planeación y proyección de los flujos de efectivo. Así, no solo se tiene claridad  acerca de  las  perspectivas dela empresa, sino también se mitiga la percepción de riesgo que puede llegar a tener la firma, lo que es importante para acceder a créditos que le permitan a la empresa continuar con su desarrollo. No hay que olvidar que, según la CEPAL, el 26% de las pymes alrededor del mundo tiene limitantes para acceder a financiamiento –en América Latina, supera el 30%–, hecho que les dificulta su crecimiento.

    Además, algunas firmas se estancan en esta fase de supervivencia, se establecen en una zona de confort en torno a los retornos marginales del capital y tiempo invertido, y no avanzan. En este caso, por lo general,  la  empresa  se  mantiene  a  flote mientras el dueño sigue presente, pero una vez este se va, la empresa deja de existir o es vendida a pérdida.

    Tercera etapa: éxito

    Superadas las primeras dos etapas, la empresa ya cuenta con reconocimiento en el mercado, es rentable y autosostenible. Su estructura organizacional es más compleja y cuenta con cabezas responsables de diferentes tareas y una supervisión indirecta por parte del dueño, pues ahora sus funciones deben estar más enfocadas en la planeación estratégica y no, en la microgerencia.

    En este escenario, los expertos en desarrollo empresarial afirman que el empresario se enfrenta a una dicotomía: puede apalancar el crecimiento de su empresa aprovechando los logros cosechados o puede mantenerla como una fuente de ingresos mientras se dedica a otras actividades –aspiraciones políticas, hobbies, fundar otras empresas, etc. –.

    Ambas posibilidades tienen sus pros y contras sin que una sea mejor que la otra.
    Hay que decir, en defensa de algunos dueños que optan por la alternativa de no crecer, que, en algunos casos, esa es la alternativa más inteligente.

    Por ejemplo, en mercados que ya están saturados, como puede ser el caso de algunas franquicias en lugares donde la expansión geográfica ya no es posible, la mejor decisión es mantener la solidez de la empresa sin embarcarse en los riesgos de una expansión. Es por esto que, en la etapa de éxito, es sumamente importante que las decisiones del dueño estén alineadas con las posibilidades que plantea el mercado.

    Entonces, si la decisión del dueño es la de conservar la empresa solo como una fuente de ingresos, esta entra en la subetapa de éxito desacoplado en la cual, la empresa puede permanecer, indefinidamente, con la gerencia adecuada.  El  término  desacoplado hace referencia al distanciamiento que toma el dueño conforme la empresa va madurando pues, en este escenario, la prioridad del dueño no es la empresa sino otras actividades. 

    Este distanciamiento implica que el manejo de la compañía recae cada vez más en los directivos y gerentes.

    Cuarta etapa: despegue

    Si las prácticas de la empresa en la subetapa de éxito-crecimiento fueron adecuadas, la firma entra en la fase de despegue, en la que la compañía tiene la oportunidad de encaminarse hacia las grandes ligas del sector empresarial.  Para  lograr esto, deben dejarse atrás algunas de las características que le permitieron avanzar en las tres etapas anteriores.

    Así, el principal cambio tiene que ver con las tareas del dueño. Hasta ahora, él ha estado inmerso en todas las áreas y decisiones de la empresa. Sin embargo, en la etapa de despegue, con una compañía creciendo con rapidez y volviéndose cada vez más grande y compleja, es vital que el dueño delegue parte de sus actividades y, confíe decisiones a su equipo de gerentes.

    Este  elemento es  tan  importante que, según los estudios del London Business School, en esta etapa de despegue, una empresa cuyo dueño sepa delegar eficazmente puede incrementar sus ventas entre el 5% y el 20%. Además, el nivel de satisfacción de los gerentes se incrementa en más del 32%, lo que permite retener ese talento, elevar la productividad y reducir costos de contratación y entrenamiento.

    Vale la pena aclarar que ese empoderamiento implica que deben crearse y controlarse indicadores de desempeño para el equipo directivo –niveles de ventas, tiempos, rentabilidades, productividad, etc.–, con el fin de corregir errores e incrementar la probabilidad de continuar hacia la siguiente etapa.

    Lo anterior también invita a profundizar la descentralización de la estructura organizacional y a que la empresa esté cada vez más sistematizada. Esto aplica tanto para los procesos de fabricación de productos o para la prestación  de  servicios  ofrecidos  por  la empresa, como para el control interno de la misma –sistemas de gestión de recursos humanos, supervisión de estándares de calidad, manejo de inventarios, entre otros–.

    En este sentido, tanto la planeación operativa como la estratégica entran a desempeñar un papel fundamental para el futuro de la empresa, pues de terminar a dónde se quiere llegar es tan importante como definir la manera de hacerlo. Sin embargo, hay que reconocer que no siempre logra avanzarse a la siguiente fase. Algunos investigadores  de  la  Universidad  de  Harvard sostienen que no son pocos los casos de dueños que han logrado llevar a sus empresas desde la primera hasta la cuarta etapa, pero fracasan en esta última por la incapacidad de realizar los cambios necesarios para continuar con su desarrollo.

    Quinta etapa: madurez

    La fase de rápido crecimiento no puede mantenerse indefinidamente; tarde o temprano la tasa de expansión se moderará y la empresa entrará en una etapa de madurez en la que la estabilidad es uno de los puntos más destacables de la compañía.

    En esta etapa, debe profundizarse en los cambios en la estructura organizacional y el desarrollo de la estrategia planteada en la etapa de despegue (pues de lo contrario se retrocederá).

    Paralelamente, aunque ahora la empresa ha llegado a la cúspide del mundo empresarial, si quiere mantener ese estatus, debe innovar y diversificar sus productos y servicios. Esto incluye la compra de empresas menos desarrolladas –en la segunda o tercera etapa– y que cuentan con esas innovaciones.

    Por su parte, el riesgo en esta etapa es, precisamente, el exceso de confianza al suponer que el tamaño equivale a blindaje frente a nuevos competidores, productos y tecnologías. 

    Es por esto que, en esta etapa, la planeación estratégica es el elemento más importante para la compañía. Su adecuado desarrollo y aplicación es lo que permite identificar y prepararse para los cambios en las tendencias del mercado, lo que incrementará la probabilidad de mantenerse en la cima del mundo empresarial.

    Llegados a este punto, es claro que cada una de las etapas del crecimiento de empresa requiere de un elemento común: adaptación. Esta es la característica que permite que una empresa realice los cambios necesarios y se enfoque en los elementos necesarios para pasar de una etapa a la siguiente, lo que reduce las probabilidades de fracaso.

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