Competencias clave para el buen liderazgo empresarial

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Imagen: Freepik.
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Muchos líderes fracasan al llegar a lo más alto de las empresas a pesar de contar con muchas de las características que tienen los dirigentes más exitosos. Cinco competencias son fundamentales para llevar las riendas de una organización de manera triunfal.

Generalmente, se requieren bastantes cualidades para llegar a la cima de una organización: un alto coeficiente intelectual, inteligencia emocional, competencias técnicas y una variedad de características personales, como fortaleza y resiliencia. Sin embargo, son muchos los líderes que fracasan al alcanzar la posición de mayor jerarquía en una empresa a pesar de que cuentan con estas cualidades, debido a que no saben cómo hacer que la organización se dirija hacia lo planeado.

Así lo concluyen los investigadores George Yip y Nelson Phillips del Imperial College Business School, quienes concuerdan en que, aquello de lo que carecen los dirigentes que fracasan, es lo que encarnan los líderes exitosos hasta su médula: la inteligencia en las organizaciones. Esta consta de cinco competencias que se detallan a continuación:

Mensajes que refuerzan la estrategia

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Las estrategias no son implementadas por los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, sino por muchas personas que eligen a diario si tomar acciones que apoyen o socaven lo que la alta dirección quiere lograr. Una competencia clave de inteligencia organizacional es enviar mensajes que refuercen la estrategia. Cuanto más simple y claro, mejor.

Los miembros de la organización, en todos los niveles, suelen sufrir de sobrecarga de información, la cual puede agudizarse en periodos con acumulación de trabajo (como épocas de presentación de reportes o entrega de balances), por lo que los líderes deben ser selectivos sobre qué mensajes enviar para no contribuir a esa sobrecarga.

Fomento del entendimiento, o ethos, de “quiénes somos”

Cuando los líderes pasan de administrar individuos o grupos pequeños a dirigir organizaciones enteras, necesitan crear una comprensión compartida de lo que es importante y lo que representa la organización, en otras palabras, un ethos.

Un ejemplo de ello se observa en la compañía Huawei, que rápidamente se convirtió en una de las empresas de equipos de telecomunicaciones más exitosas del mundo, con ingresos superiores a los $122 mil millones en 2019. Su éxito se debe, en gran parte, a su ‘espíritu lobo’, creado por el fundador y presidente Ren Zhengfei.

El empresario asiático sostenía que la gente de su compañía, especialmente los líderes, están destinados a trabajar duro durante toda la vida y a dedicarse y sufrir más que otros. Ese ethos enfatiza que las aspiraciones individuales están supeditadas a las necesidades de la empresa, al igual que los lobos a la manada. El directivo lo describió como una mezcla de tres cualidades: resistencia extrema, voluntad de autosacrificio y fuertes instintos depredadores.

Así las cosas, para fomentar un espíritu de ética en las organizaciones es necesario adoptar dos medidas importantes. La primera es que el ethos debe resumirse en una sugestiva declaración que apunte a los comportamientos deseados en los miembros de la organización, y la segunda es que esta tiene que ser comunicada ampliamente e interiorizada por los colaboradores.

Estrategia de acción

Para los líderes de nivel medio, la estrategia consiste, generalmente, en persuadir a otros de la necesidad de cambiar. Ese enfoque puede no ser una opción en la parte superior. A menudo tiene sentido adoptar una estrategia sigilosa  en lugar de una declarada formalmente y llevar a la gente de forma gradual, a medida que comienza a demostrarse.

Como lo expuso Richard Pascale, reconocido economista y académico del Stanford Business School, es más fácil actuar en una mejor manera de pensar, que pensar en una mejor manera de actuar. El enfoque es particularmente útil en organizaciones donde el líder tiene un poder jerárquico limitado.

La estrategia de acción puede ir de la mano con flexibilizar ciertas tradiciones en las organizaciones, haciéndolas menos rígidas y enfocándose en el relacionamiento con la comunidad.

Esta consiste en hacer que las cosas sucedan. Al tomar un conjunto de acciones coordinadas que se suman a un cambio estratégico, un líder puede iniciar el proceso sin generar una oposición ante sus decisiones.

Rebelarse desde arriba

Los líderes fuertes suelen tener puntos de vista robustos sobre cómo se deben hacer las cosas, lo que puede llevarlos a tener muchos conflictos demasiado pronto en sus carreras. Los líderes realmente eficaces aprenden temprano a apuntarles solamente a temas importantes, y a aquellos que tienen una buena oportunidad de sacar adelante. Eso requiere dos habilidades.

La primera es la capacidad de estimar con precisión el nivel de conflicto que se producirá en particular. La segunda es la madurez para no participar en cuestiones poco importantes. En muchos sentidos, esta última es la más difícil de desarrollar; la mayoría de los altos directivos son competitivos, y su reacción natural ante un desafío es enfrentarla. Rebelarse de lo más alto significa asumir los mayores retos solo cuando se tiene la mayor potencia de fuego.

Para rebelarse desde arriba, los líderes deben alcanzar un equilibrio difícil. Necesitan reconocer qué aspectos del statu quo deben ser desafiados, y adquirir disciplina para evitar perder el tiempo haciéndolo de maneras que no sean estratégicas y que no hagan avanzar a la organización.

Saber escenificar momentos

Un buen momento teatral repercute a medida que se transmiten historias referentes a los eventos significativos. La efectiva escenificación de estos tiene tres características importantes: lleva un mensaje claro, está fuera de lo común y es inesperado, y generalmente es de bajo costo y relativamente fácil de ejecutar. Los momentos de escenificación son una parte potente del conjunto de herramientas de un CEO para comunicar y reforzar un espíritu de ética empresarial.

Un ejemplo de estos momentos teatrales se observó cuando los diseñadores del iPod le mostraron el primer prototipo a Steve Jobs, quien al verlo dijo que era demasiado grande. Ellos respondieron que no podían hacerlo más pequeño y Jobs dejó caer el dispositivo en un acuario, y las burbujas flotaron. Aseguró, entonces, que si tiene burbujas de aire significa que hay espacio adentro. Ese momento de teatro se convirtió en parte del folclore de Apple, personificando la incesante búsqueda de la perfección de su líder.

Es muy importante saber aprovechar las oportunidades para hacer algo simbólico de una manera sorprendente y de alto impacto que capte la atención (y, con suerte, los corazones y las mentes) de los miembros de la organización. Eso requiere salir del flujo normal de la vida  organizacional.

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