Programas de liderazgo: ¿cómo garantizar una efectiva inversión en su compañía?

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Imagen: Freepik.
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El liderazgo se ha convertido en un aspecto importante para las estrategias de negocio de las organizaciones. Tanto es así que los recursos económicos destinados a estos programas han aumentado en los últimos años. No obstante, en la práctica, los resultados obtenidos no concuerdan con el nivel de inversión. ¿En qué falla la mayoría de empresas?

Cerca de USD 365 mil millones son invertidos por las organizaciones, a nivel mundial, en programas para fortalecer su nivel de liderazgo, de acuerdo con una publicación de Harvard Business Review (HBR).

Sin embargo, sobre la marcha, estos esfuerzos parecen echarse en saco roto. Al menos así lo demuestra una encuesta de Brandon Hall Group, una firma de investigación y análisis de capital humano, que indica que el 75 % de las organizaciones califica sus planes de desarrollo de liderazgo como poco efectivos.

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Así las cosas, aunque para la mayoría de compañías en el mundo la búsqueda de nuevas formas de liderazgo es una preocupación constante, la inversión no se aprovecha completamente porque no se aplica la metodología correcta. De hecho, según HBR, las organizaciones suelen pasar por alto un aspecto fundamental para la toma de decisiones y la formulación de planes estratégicos: su mentalidad.

Lo anterior está relacionado con la forma en que diferentes líderes pueden enfrentar una misma situación. Mientras que para uno un problema específico podría representar una amenaza, que pone en riesgo su autoridad, para otro puede convertirse en la oportunidad que lo lleve a aprender y desarrollar una mejor cultura organizacional.

Un claro ejemplo es el caso del doctor Tadataka Yamada, líder de la empresa GlaxoSmithKline (GSK), quien tomó las riendas de esa compañía justo cuando esta atravesaba un momento crítico en términos jurídicos.

Aunque la organización era líder en la fabricación de medicamentos esenciales para el tratamiento de enfermedades graves, como el VIH, su imagen se derrumbó cuando impuso precios inalcanzables para las poblaciones vulnerables que, precisamente, eran las más afectadas por este virus. En consecuencia, hace más de 20 años, miles de ciudadanos africanos morían diariamente, padeciendo los síntomas, mientras que la empresa se negaba a reducir el valor de los productos farmacéuticos, que ascendían a unos USD 15.000 por año.

Esta situación llevó a la organización a enfrentarse a una compleja demanda que puso en riesgo sus operaciones. Sin embargo, este difícil panorama motivó a Tadataka a convertir a GSK en la compañía que lideró la lucha contra enfermedades como la malaria y la tuberculosis -que también estaban expandiéndose entre las comunidades del tercer mundo-, reduciendo los precios de los medicamentos hasta en un 90 %.

Según indicó él mismo, en diferentes entrevistas, las claves que le permitieron convertirse en uno de los personajes centrales de la transformación de GSK fueron su capacidad de escuchar los consejos de su equipo, mantener un enfoque sostenido y determinante, y comprender las necesidades reales de la sociedad para ofrecer soluciones pertinentes. De este modo, no solo logró ayudar a quienes más lo requerían, sino que dio un paso para retirar la demanda en abril de 2001.

Pero, además de la mentalidad también se encuentran inmersos otros aspectos clave para la consolidación de un programa efectivo de liderazgo. El estudio realizado por la firma Deloitte, en 2016, muestra que muy pocas organizaciones tienen planes para identificar líderes jóvenes. Por ejemplo, revisando el caso de Colombia, solo el 10 % de las empresas contemplaba algún programa de capacitación para trabajadores de 25 a 35 años.

Los retos a nivel global

Si bien es cierto que, desde hace unos seis años, las empresas comenzaron a incrementar sus niveles de inversión en programas corporativos de liderazgo -en un 10 %, aproximadamente- la calidad y el rigor aún no caracterizan estas iniciativas. De acuerdo con Deloitte, muy pocas compañías realizan investigaciones o hacer una revisión profunda de las principales necesidades de su negocio. Las que se destacan en este aspecto trabajan para crear una estrategia específica, que tenga en cuenta la medición de resultados, el coaching y las oportunidades para preparar nuevos líderes; todo esto con base en datos.

Otro de los desafíos que enfrentan las organizaciones es la necesidad de un rediseño organizacional, teniendo en cuenta que los modelos jerárquicos están cambiando y que la innovación exige una cercanía mayor con los clientes. En efecto, en las compañías se requiere una red de equipos con líderes que cuenten con múltiples habilidades e impulsen la inclusión.

Por otra parte, las empresas deben comprender que el término “liderazgo” tiene un nuevo significado. Más allá de supervisar y cumplir con índices y cifras, deben inspirar lealtad, y atraer y retener talentos, mediante un ambiente propicio para el trabajo colaborativo.

Finalmente, el estudio demuestra que hay un serio vacío en los planes de sucesión. Es una realidad que la fuerza laboral está envejeciendo, lo que crea la necesidad de buscar nuevos líderes y dar otras oportunidades de crecimiento. Aquí es donde el departamento de recursos humanos cumple un papel fundamental, pues ante la actitud reacia de líderes que no ceden sus responsabilidades fácilmente, deben impulsar el desarrollo de los empleados más jóvenes.

Algunas soluciones implican la puesta en marcha de planes de carrera para altos potenciales, la construcción de equipos con personal de diferentes generaciones y la oferta de nuevas oportunidades para jóvenes que requieren mayor experiencia antes de recibir un ascenso.

De hecho, sorprende que el 59 % de las empresas encuestadas asegure que no invierte mucho en diversidad. Por ejemplo, el mismo porcentaje no destina recursos en liderazgo para millennials, mientras que el 49 % no tiene en cuenta a las mujeres en su inversión. En consecuencia, están desaprovechando la capacidad de aprendizaje rápido que tienen estos trabajadores, la cual se podría sumar con la de la generación baby boomer (entre 50 y 60 años) para construir una cultura organizacional robusta. El gran desafío es unir las fortalezas que tienen los líderes en todos los niveles de la empresa.

Entonces, ¿por dónde empezar?

  • No está de más revisar nuevamente su programa de liderazgo y cuestionarse sobre el verdadero impacto que ha tenido hasta ahora.
  • Los datos, el análisis y la evidencia deben ser la base que sustente un plan de liderazgo.
  • Fortalezca nuevas capacidades de liderazgo, ampliando sus programas para que cubran diferentes funciones o negocios.
  • Cree nuevos modelos de equipos de liderazgo combinando líderes de diferentes generaciones.
  • Apueste por líderes jóvenes y diversos que contribuyan, con nuevas ideas, a la generación de cambios relevantes.
  • Después de revisar los impactos de su programa, piense en otras formas más eficientes de invertir. No se trata de quién destina más recursos, sino de quién invierte en lo que realmente funciona.

Por: Laura Rodríguez Arévalo

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