Más allá de la disrupción tecnológica: nuevas capacidades para los profesionales de la cadena de suministro

Por: Julia Rosa Romero, directora Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, Universidad de Los Andes.

La transformación digital en la era de los agentes artificiales incorporados en los procesos productivos,
no solo pone a disposición nuevas y mejores tecnologías a las empresas; redefine las habilidades de quienes toman decisiones en la cadena de suministro. Durante años, la gestión se apoyó en información dispersa, reportes descriptivos, históricos e indicadores posteriores a los hechos, que, si bien permitían implementar acciones, la mayoría eran reactivas. El mayor esfuerzo estaba centrado en generar los datos, consolidarlos y tenerlos disponibles de manera oportuna. Hoy, el reto es otro, estamos en un entorno marcado por la incertidumbre y la ventana de oportunidad es pasar de explicar qué ocurrió a anticipar qué puede ocurrir y decidir con criterio sobre los flujos de materiales, servicios y financieros con mejor información para la toma de decisiones.

La planeación de la demanda es uno de los primeros procesos donde se evidencia este cambio de
competencias. Ya no basta con revisar históricos y tendencias (un ejercicio muy interno) y aplicar un
porcentaje esperado de crecimiento con una visión quizás gerencial o más comercial. En cadenas de
suministro expuestas a la volatilidad, que son la gran mayoría, la planeación debe integrar señales externas que lo nutran, como son: análisis de tendencias de mercado y comportamiento de clientes (cada vez más fluctuantes), variables climáticas que generan restricciones por ejemplo logísticas, disponibilidad
de proveedores para atender la demanda de insumos y servicios para la producción y exigencias de
trazabilidad de los mercados actuales o de aquellos a los que se quiere ingresar.

En este contexto, los agentes de inteligencia artificial pueden monitorear señales débiles, generar escenarios y alertar sobre riesgos; la analítica avanzada puede estimar probabilidades, comparar alternativas y optimizar decisiones; y tecnologías como blockchain pueden fortalecer la trazabilidad y el aseguramiento de la información entre actores de la cadena de punta a punta: desde las cadenas extendidas hasta las de demanda. La pregunta, entonces, deja de ser “cuánto esperamos vender” y se convierte en “qué escenarios son probables, qué restricciones debemos anticipar y qué decisiones aumentan nuestra competitividad, presencia en mercados y resiliencia”.

Para que esta capacidad no se quede en un ejercicio analítico aislado, las organizaciones necesitan traducir los escenarios en señales de gestión. Allí los indicadores también evolucionan. Ya no se trata de multiplicar métricas y tableros, sino de diseñar indicadores inteligentes —Smart KPIs— capaces de conectar variables, anticipar desviaciones y orientar decisiones. Como plantean MIT Sloan Management Review y BCG (2023), los Smart KPIs enriquecidos con inteligencia artificial permiten pasar de métricas, que solo describen el desempeño, a indicadores que también predicen escenarios y sugieren cursos de acción.

«La ventaja competitiva no estará solo en tener más datos, sino en construir capacidades humanas para convertir señales dispersas en escenarios, escenarios en decisiones y decisiones en cadenas confiables, sostenibles y adaptativas.«

En una cadena de suministro, un indicador de cumplimiento de entregas puede integrarse con riesgo
de proveedor, variación de inventarios, emisiones de transporte, nivel de servicio y probabilidad de
ruptura. Así, el KPI deja de ser una fotografía del pasado y se convierte en un puente entre operación,
estrategia y tecnología: una señal viva que ayuda a decidir antes de que el problema se materialice. Un
buen indicador ilumina un túnel y uno deficiente o incongruente lo alarga.

Esta evolución exige un nuevo perfil hacia un liderazgo mucho más integrador. La ventaja competitiva no
estará solo en tener más datos, sino en construir capacidades humanas para convertir señales
dispersas en escenarios, escenarios en decisiones y decisiones en cadenas confiables, sostenibles
y adaptativas. El líder deberá formular buenas preguntas, interpretar modelos, reconocer sesgos,
evaluar restricciones, entender impactos ESG y traducir hallazgos analíticos en decisiones operativas.
No se trata de que todos sean científicos de datos, sino de desarrollar competencia digital, pensamiento sistémico (visión integral e interrelacionada de la cadena de suministro) y criterio para usar la tecnología con sentido de negocio.

Colombia tiene la oportunidad de convertir su agenda de inteligencia artificial y seguridad digital
en capacidades concretas de los profesionales que conforman la cadena de suministro. La ventaja estará
en quienes conviertan datos en decisiones, decisiones en aprendizaje y aprendizaje en cadenas resilientes,
sostenibles y confiables.