La Nota Económica en entrevista con Pablo Tibaldi, Senior Marketing Director Andean, Central America & Caribbean Markets at Mondelēz International
Mondelēz International es una compañía global de alimentos especializada en snacks, con presencia en más de 150 países y un portafolio que incluye marcas reconocidas como Oreo, Ritz, belVita, Milka, Toblerone y Trident. Su estrategia se enfoca en liderar el futuro del snacking mediante la innovación, la evolución de sus marcas y el desarrollo de productos que respondan a las preferencias de los consumidores.
En Colombia, la compañía comercializa marcas como Oreo, Club Social, Halls, Chiclets, Bubbaloo y Trident. Además, su operación en Bogotá funciona como sede regional para 13 países de América Latina y el Caribe, consolidando su papel estratégico en la región.
Mondelēz tiene marcas globales con una enorme consistencia, pero también necesita entender culturas y consumidores muy diferentes. ¿Dónde termina la estandarización global y dónde comienza la adaptación local?
Para nosotros no existe una contradicción entre ser global y ser profundamente local. La escala global nos permite tener capacidades extraordinarias de innovación, conocimiento del consumidor, tecnología y construcción de marcas, pero la relevancia se gana mercado por mercado. Hay elementos que no negociamos como la calidad, las credenciales y el propósito de nuestras marcas. Y otros, que necesariamente deben vivir la cultura local como sabores, ocasiones de consumo, formatos, comunicación y experiencias. Ahí está buena parte de nuestra oportunidad de crecimiento y es hacer que marcas globales como Oreo o Trident se sientan cercanas y relevantes para un consumidor colombiano.
¿Qué elementos de una marca son intocables cuando se lleva a nuevos mercados y cuáles sí deben transformarse para conectar culturalmente?
Lo intocable es aquello que hace reconocible y confiable a una marca como su calidad, sus credenciales, su esencia y la experiencia que promete al consumidor. Lo que debe evolucionar constantemente es la manera en que esa marca entra en la vida de las personas. Eso puede significar nuevos sabores, formatos, ocasiones de consumo, canales o nuevas formas de conversación. Trident es un gran ejemplo, ya que mantiene las credenciales, como su propuesta sin azúcar, que la han convertido en una marca referente de la categoría, mientras encuentra nuevas maneras de conectar con audiencias jóvenes a través de innovación, entretenimiento y colaboraciones culturalmente relevantes, como nuestra reciente alianza con Maluma bajo la campaña Un Trident y Libérate. No cambiamos quién es la marca, evolucionamos cómo se expresa.
¿Qué convierte a una marca en icónica? ¿Es la consistencia, la innovación, la conexión emocional o la capacidad de mantenerse culturalmente relevante?
Una marca se vuelve icónica cuando logra ser parte de la vida de las personas. La consistencia construye confianza, la innovación mantiene la relevancia y la conexión emocional convierte el consumo en ritual. Oreo es un gran ejemplo ya que nació hace más de un siglo y desde entonces hace parte de la vida de millones de personas, pero sigue reinventándose en sabores, formatos, experiencias y colaboraciones sin perder aquello que la hace inconfundible. Esa es probablemente la mejor definición de iconicidad: tener una identidad suficientemente fuerte para permanecer y, al mismo tiempo, suficiente curiosidad para seguir innovando.
¿Cuánto tiempo necesita hoy una marca para construir significado en la mente del consumidor? ¿La velocidad del entorno digital está jugando a favor o en contra de la construcción de marca?
La velocidad digital permite construir notoriedad mucho más rápido, pero notoriedad y significado no son lo mismo. Una marca puede volverse viral en días, pero construir confianza, preferencia y un lugar en la vida del consumidor requiere consistencia. El reto actual es justamente administrar ambas velocidades y tener la agilidad para participar en conversaciones culturales que cambian rápidamente y, al mismo tiempo, construir activos de marca que duren décadas. Las marcas que entienden esa diferencia pueden utilizar lo digital para acelerar relevancia sin sacrificar construcción de largo plazo.
¿Cómo se evita que una marca con décadas de historia termine viviendo de su pasado?
La historia de una marca debe ser un activo, no una zona de confort. Una marca con décadas de trayectoria tiene una ventaja enorme y es la confianza, reconocimiento y memoria emocional. Pero eso solo genera crecimiento si somos capaces de reinterpretarlo para consumidores que están en permanente evolución. En Mondelēz buscamos precisamente ese balance en proteger lo que las personas aman de nuestras marcas y, al mismo tiempo, innovar en sabores, formatos, ocasiones, experiencias y canales. Oreo puede ser una marca con más de cien años de historia y seguir sorprendiendo al consumidor de hoy. La herencia explica de dónde venimos, pero la innovación define hacia dónde vamos.
Hoy tenemos más datos que nunca, pero también más ruido. ¿Cómo distingue un gran marketer entre un dato interesante y un insight realmente accionable?
Hoy el desafío no es conseguir datos sino es convertirlos en decisiones. Un dato puede decirnos qué compró el consumidor, dónde lo compró o qué contenido vio. El insight aparece cuando entendemos por qué ocurrió y qué podemos hacer diferente a partir de ello. Un insight realmente accionable tiene que provocar una decisión y cambiar una propuesta, identificar una nueva ocasión de consumo, desarrollar un sabor, ajustar un formato o replantear cómo llegamos al consumidor.
Gen Z y Gen Alpha están modificando códigos culturales, formas de entretenimiento y relación con las marcas. ¿Qué deberían desaprender los marketers para conectar con estas generaciones?
Tenemos que desaprender la idea de que las marcas controlan completamente la conversación. Gen Z y Gen Alpha no esperan que una marca simplemente les hable. Esperan poder interactuar con ella y hacerla parte de su propia cultura. Esto nos obliga a escuchar y experimentar más, pero también a entender cómo están evolucionando sus hábitos y ocasiones de consumo.
Para marcas como Trident, esto significa identificar nuevas oportunidades para aumentar penetración y estar presentes en momentos relevantes para estas generaciones, entendiendo qué buscan, cuándo consumen y qué experiencias esperan de una marca. La innovación en sabores, formatos y propuestas, sumada a conexiones culturalmente relevantes, nos permite atraer nuevos consumidores y construir nuevas ocasiones de consumo. El reto no es simplemente hablar el lenguaje de las nuevas generaciones, sino evolucionar con ellas y encontrar nuevas formas de ser relevantes en su día a día.
La IA está pasando de ser una herramienta para producir contenido a convertirse en una herramienta para tomar decisiones. ¿Qué tan cerca estamos de que la IA cambie realmente la estrategia de marketing?
La IA dejó de ser solamente una herramienta de productividad y está comenzando a ampliar nuestra capacidad para entender señales, identificar patrones, anticipar comportamientos y acelerar decisiones. En una compañía como Mondelēz, la contribución de la AI es enorme, hasta el punto de que hay una invitación constante a integrarla a nuestro ecosistema de trabajo. Desde la generación de contenidos hasta el marketing predictivo, plantean una nueva visión del marketing cuando integra AI.
¿Qué será más valioso en los próximos años: tener más datos o saber hacer mejores preguntas a los datos?
Sin duda, mejores preguntas. Los datos se están democratizando y la inteligencia artificial hará que procesarlos sea cada vez más fácil. Por eso, la ventaja competitiva no estará necesariamente en quién tenga más información, sino en quién sea capaz de hacer preguntas que otros no están haciendo. ¿Qué nueva ocasión de consumo está apareciendo? ¿Qué tensión del consumidor todavía no hemos resuelto? ¿Dónde existe una oportunidad que hoy no estamos viendo? Las mejores preguntas abren nuevos espacios de crecimiento y los datos nos ayudan a comprobarlos.
Durante mucho tiempo se discutió si el marketing debía construir marca o generar ventas. ¿Esa discusión todavía tiene sentido?
Esa discusión parte de una premisa superada porque el verdadero centro del marketing va más allá de elegir entre la marca o la venta, ahora se trata de entender el propósito que esa marca cumple en la vida diaria del consumidor. Cuando una marca logra ocupar un lugar significativo en la rutina de las personas, acompañando sus momentos de pausa, celebración o recarga, la preferencia y la conversión ocurren de forma natural. En Mondelēz nos motiva profundamente entender cómo nuestras marcas aportan valor real al día a día de la gente, conectando las emociones del largo plazo con la presencia oportuna en el momento exacto de compra. Crecemos cuando somos verdaderamente relevantes e importantes para las personas.
Mondelēz habla de crecimiento a partir de marcas fuertes, distribución, innovación y canales. ¿Qué tan peligroso es pensar que una buena campaña puede compensar un mal producto, una mala distribución o una mala estrategia comercial?
En Mondelēz partimos de nuestro propósito global Snacking Made Right, es decir, ofrecer el snack correcto, para el momento correcto, hecho de la manera correcta. Desde esa premisa, ninguna campaña por brillante que sea puede compensar un producto que no cumple su promesa o que no está al alcance del consumidor cuando este lo busca.
La comunicación genera curiosidad e interés inicial, pero la experiencia integral es la que construye confianza y lealtad a largo plazo. Promovemos una propuesta de valor basada en el snackeo consciente, ofreciendo alternativas de porcionado adecuado, empaques informativos e ingredientes de calidad.
Precisamente en el marco de nuestro mes del propósito y de la celebración de un aniversario más de Mondelēz International a nivel global, reafirmamos que el crecimiento sostenible solo ocurre cuando la propuesta de valor, la excelencia operativa y la responsabilidad con el bienestar de las personas caminan juntas.
Las grandes compañías tienen procesos, investigación y metodologías. ¿Cómo se conserva la capacidad de tomar riesgos y sorprender al consumidor dentro de una organización global?
Una organización global no debería utilizar su escala para reducir el riesgo a cero, sino para aprender más rápido. Se trata de identificar una oportunidad, probarla con velocidad, medir la respuesta del consumidor, aprender y escalar aquello que funciona. Nuestra escala nos da capacidades extraordinarias de investigación, tecnología y conocimiento. El desafío es combinar esa fortaleza con la agilidad de un equipo local que entiende profundamente su mercado. Cuando logramos las dos cosas, el tamaño deja de ser una barrera y se convierte en una ventaja para innovar.
¿Qué papel juega la innovación en evitar que las marcas sean reemplazadas por marcas emergentes, marcas locales o marcas propias?
La innovación es indispensable, pero su rol va mucho más allá de lanzar nuevos sabores o formatos. El desafío real consiste en hacer evolucionar la marca al mismo ritmo en que evolucionan las personas y la sociedad. A medida que cambian las dinámicas culturales, las expectativas de consumo y los estilos de vida, el propósito de la marca y su rol en la cotidianidad deben reinterpretar su significado para mantenerse siempre vigentes.
Frente a competidores emergentes o marcas propias, la mayor fortaleza de nuestro portafolio es la capacidad de evolucionar esa conexión emocional sin perder la esencia de lo que nos hace únicos. Una marca se mantiene como líder no solo porque se renueva visual o técnicamente, sino porque entiende profundamente cómo seguir siendo relevante en la vida de sus consumidores.
Si pudieras darle hoy una recomendación a un CMO que quiere construir una marca relevante durante los próximos diez años, ¿cuál sería?
Le diría que se obsesione con el consumidor, no con las herramientas. En los próximos diez años cambiarán las plataformas, la inteligencia artificial, los canales de compra y probablemente muchas de las formas en que hoy hacemos marketing. Lo que no cambiará será la necesidad de entender profundamente qué quiere la gente, qué tensión podemos resolver y por qué debería elegir nuestra marca. Las compañías que mantengan esa obsesión y tengan la velocidad para convertirla en innovación y ejecución seguirán construyendo marcas relevantes.
¿Qué empresas considera que están haciendo marketing excepcionalmente bien y qué están haciendo diferente?
Me interesan especialmente las compañías que han entendido que hoy una marca no solamente comunica, crea experiencias y conecta comunidades. También, destaco el trabajo de aquellas organizaciones en diversos sectores que han logrado posicionar iniciativas claras de sostenibilidad y valor compartido. Resulta interesante ver las empresas que comunican con transparencia sus procesos de abastecimiento, reducen su huella ambiental y construyen comunidades activas con sus usuarios desde experiencias que son significativas para ellas, superando la relación estrictamente comercial.
¿Qué va a seguir siendo profundamente humano en el marketing cuando la tecnología pueda automatizar cada vez más procesos?
La curiosidad, la empatía y el criterio. La tecnología podrá analizar millones de conversaciones, generar contenido y optimizar decisiones a una velocidad extraordinaria, pero todavía necesitamos personas capaces de comprender por qué algo importa culturalmente, qué emoción existe detrás de un comportamiento y qué debería representar una marca en la vida de las personas. El marketing, en esencia, trata de entender seres humanos. Mientras eso siga siendo cierto, habrá una dimensión profundamente humana que ninguna automatización debería reemplazar.
Usted enseña estrategia competitiva a futuros líderes de marketing, pero al mismo tiempo está tomando decisiones reales sobre marcas y crecimiento. ¿Qué cosas que enseña en el CESA funcionan perfectamente en el aula, pero se vuelven mucho más complejas cuando uno tiene que ejecutarlas en el mercado?
El enfoque que doy en mis clases del CESA es sobre la vida real pura. Si bien uno tiene un temario de teoría que debe seguir, lo más importante es mostrarle a mis alumnos qué se usa en la vida real y qué no. En ese sentido, hay tres cosas que busco que ellos se lleven.
En primer lugar, que aprendan a hacer las preguntas correctas para llegar a un diagnóstico correcto. En segundo lugar, que aprendan una línea de pensamiento lógico para diseñar una estrategia que es exactamente la misma que yo aplico en mi día a día. Y en tercer lugar, la más importante, que aprendan a contar una historia.
En la vida real siempre habrá reglas de juego que cambian y competidores que hacen cosas inesperadas, pero si esas tres premisas están claras, van a llegar a buen puerto.
Si tuviera que escoger una sola palabra para definir al marketer que necesitarán las empresas en 2030, ¿cuál sería y por qué?
La palabra sería “curiosidad”. Porque el marketer de 2030 tendrá acceso a más tecnología, más datos y más capacidad de automatización que cualquier generación anterior, pero su verdadero diferencial será seguir haciendo preguntas. Curiosidad para entender nuevos consumidores, cuestionar supuestos, experimentar con nuevas tecnologías, descubrir ocasiones de consumo y reconocer cuándo una fórmula que funcionó durante años necesita cambiar. En un entorno que se transforma permanentemente, la curiosidad es lo que convierte el cambio en oportunidad.
