Cada vez es más frecuente que las empresas tengan un alto nivel de rotación en su población más joven. Esto se debe a que las expectativas de los nuevos talentos han cambiado en comparación con las generaciones anteriores.
Al respecto, hablamos con Andrés Garzón, gerente de Selección y Operaciones de Talento Humano, de Compensar, quien revela algunas estrategias para mitigar las renuncias prematuras y generar una experiencia laboral del más alto nivel.
Un estudio de Acrip revela que las personas entre 23 y 30 años son las que más rotan en las em
presas. ¿Qué ha cambiado con el paso de los años y cómo se retiene la creciente generación de talentos digitales?
Lo que ha cambiado fundamentalmente son las motivaciones que impulsan a cada generación.
Las generaciones anteriores, como las de nuestros padres, buscaban principalmente la estabilidad y la permanencia. Los jóvenes de hoy se encuentran en un momento de vida distinto. Gracias al contacto con lo digital, nacen globales, sin barreras para acceder al conocimiento o la educación de otros países. Esto les otorga una independencia y la convicción de que no necesitan necesariamente una empresa para sacar adelante su proyecto de vida. Ya no se trata solo de la compensación. Los jóvenes buscan empresas cuyos valores los representen y que tengan un propósito claro, especial mente en responsabilidad social. No quieren estar en empresas vacías. De allí que una cultura sólida, sumada a estrategias de formación, desarrollo, crecimiento y movilidad interna son fundamentales.
Hablemos sobre los procesos de entrenamiento y las curvas de aprendizaje, ¿qué les representa a las empresas una renuncia prematura en términos operativos, cuánto tiempo toma nivelar una deserción?
Una renuncia prematura significa, en primer lugar, parálisis para el negocio. Esto implica lentitud en
las operaciones. Se incurre en pérdidas económicas directas e indirectas asociadas a los procesos de selección, tiempo de los equipos dedicados a estas tareas, pruebas y exámenes, entre otros. En cuanto al tiempo, cubrir una va cante puede variar mucho dependiendo del nivel del cargo. Si a esto le sumamos el proceso de entrenamiento y la curva de aprendizaje, fácilmente puede pasar un año y medio hasta que la nueva persona esté completamente integrada a la operación.
¿Cuáles son las expectativas laborales de las personas más jóvenes y cómo se puede responder a
estas dinámicas?
La principal expectativa laboral de los jóvenes es la flexibilidad, ellos dan por hecho el trabajo híbrido o remoto. Además, buscan activamente oportunidades para crecer dentro de la empresa. Ven
el crecimiento como una forma de reconocimiento a su esfuerzo y desarrollo, especialmente cuando
invierten en su formación. Valoran enormemente la cultura organizacional. Buscan empresas que no
sean excesivamente jerárquicas, que sean tecnológicamente avanzadas y que tengan un buen ambiente laboral y un propósito con el que puedan conectar.
¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las organizaciones para retener el talento joven y
generar estrategias de mitigación frente a la rotación?
Los principales retos son la integración generacional. Lograr una sana convivencia y articulación
entre las nuevas generaciones y las más antiguas, especialmente en las relaciones de liderazgo.
Esto requiere trabajar en la cultura y formar a los líderes. Las empresas con políticas muy restrictivas o poca capacidad tecnológica se quedarán atrás. Las organizaciones deben revisar y evolucionar su cultura continuamente para que, sin perder su esencia, sigan conectando con los intereses y valores de las nuevas generaciones. Ser consciente de la necesidad de este cambio es el primer paso, y no siempre es sencillo.
La estabilidad está directamente relacionada con las condiciones laborales. ¿Por qué los jóvenes no le temen al cambio y están constantemente en la búsqueda de nuevas oportunidades?
Porque sus prioridades son otras. La estabilidad ya no es el principal motor. Su independencia, forjada en la era digital, les da la confianza de poder labrar su propio camino. Están constantemente buscando oportunidades porque ven el cambio como una forma de adquirir diversas experiencias y habilidades. Por eso, para ellos es altamente valorada la posibilidad de equilibrar su vida en los ámbitos personal y laboral.
Compensar se ha destacado en el desarrollo integral de sus colaboradores. ¿Cómo entienden estas diferencias generacionales en la práctica y cómo se aborda desde que empieza el proceso de selección?
En Compensar, el entendimiento y abordaje de las diferencias generacionales comienza desde el proce
so de selección y continúa a través del liderazgo. Justamente a través de nuestra Escuela de Liderazgo dotamos a los cabezas de equipo con herramientas que les permitan desarrollar estilos de liderazgo cercanos y flexibles que identifiquen y entiendan las necesidades de los colaboradores independiente de su edad, porque como organización somos conscientes del gran valor que aporta cada persona. Es por esto que, afrontamos el cambio generacional a partir de estrategias constantes de fortalecimiento de nuestra cultura. Una buena compensación puede retener a alguien por un tiempo limitado, pero si no hay una buena cultura, un propósito alineado y un buen liderazgo, la persona no tendrá intención de quedarse.
