La Nota Económica en entrevista con Greg Satell. Co-Founder de ChangeOS, betselling autor.

La inteligencia artificial y la innovación están transformando la manera en que las organizaciones enfrentan sus grandes desafíos. Sin embargo, incorporar nuevas tecnologías no garantiza, por sí solo, una transformación real. En conversación con Greg Satell, cofundador de ChangeOS y autor bestseller, exploramos The Physics of Change: cómo convertir la IA y la innovación en una transformación real, una mirada sobre los principios que permiten movilizar a las organizaciones, conectar a las personas con un propósito común y convertir las grandes ideas en cambios capaces de generar resultados sostenibles.

Hoy las empresas tienen más tecnología que nunca, especialmente inteligencia artificial, pero muchas siguen teniendo dificultades para transformarse. ¿Cuál es la diferencia entre adoptar una tecnología y convertirse realmente en una organización transformada?

El mayor problema es que la gente se enamora de la visión. Ven el cambio como una especie de viaje heroico. Ellos imaginan un estado futuro alternativo y creen que si simplemente hacen todas las cosas correctas, eventualmente llegarán a ese lugar.

Sin embargo, la verdadera historia del cambio es la de un conflicto estratégico entre esa visión futura y el status quo. El status quo siempre tiene inercia de su lado y nunca cede su poder con facilidad.  

Hasta que abordes el status quo, nada cambiará. 

Usted plantea que el cambio tiene una especie de “física”: fuerzas que lo impulsan y otras que generan resistencia. ¿Cuáles son hoy las principales fuerzas que impiden que las organizaciones conviertan la innovación en resultados económicos reales?

La clave para entender es que el cambio es una cuestión de poder, no de persuasión. Si tienes el poder de hacer un cambio, sucederá. Si no lo tienes, no lo sucederá. Eso hace que el cambio sea difícil porque rara vez tenemos un poder absoluto sobre algo. Cualquiera con hijos lo entiende. 

Pero en los negocios, el poder del cambio siempre reside en las instituciones. En cualquier organización, hay una serie stakeholders institucionales, desde departamentos internos y grupos ejecutivos, hasta reguladores, sindicatos, medios de comunicación, instituciones educativas… Las posibilidades son casi infinitas.

Para que tu transformación sea éxitosa, primero necesitas identificar las instituciones que pueden afectar el resultado porque serán los objetivos de tu estrategia. Por eso una de las primeras cosas que hacemos cuando empezamos a trabajar con una organización es identificar cuáles son los principales centros institucionales de poder y los mapeamos según su nivel de apoyo e influencia.

Eso es lo que forma la base de una estrategia de cambio efectiva. 

¿Existe el riesgo de que las empresas inviertan en IA por miedo a quedarse atrás, sin haber definido claramente qué problema estratégico quieren resolver?

Sí. Creo que la mayoría de las empresas están invirtiendo de esa manera, razón por la cual tan pocas organizaciones han visto mejoras significativas en la productividad o retornos sobre la inversión en IA.

Debo mencionar que esto no es específico de la IA. Las tecnologías suelen tardar un tiempo en tener impacto. Mis colegas y yo advertimos sobre esto en el Harvard Business Review allá por 2024, cuando las cosas apenas comenzaban. Desafortunadamente, demasiada gente se vio atrapada en la ola de la tendencias y pocos escucharon. 

Aquí está el artículo: https://hbr.org/2024/12/how-to-create-value-systematically-with-gen-ai

Desde una perspectiva empresarial, ¿cómo debería un CEO decidir dónde invertir en innovación y dónde no hacerlo, especialmente en un contexto en el que la presión por incorporar IA parece ser cada vez mayor?

Mi colega Stephen Shapiro tiene un marco excelente para esto, el cual él llama la «Matriz de Focalización en la Innovación», en la cual divide las actividades en tres categorías: actividades de apoyo, centrales y diferenciadoras.

Vamos uno a uno.

Actividades de apoyo: Las actividades de apoyo pueden ser esenciales para la gestión de un negocio, pero no crean valor directo para el cliente. Estas son cosas como la nómina, limpieza de oficinas y similares. Quieres minimizar los recursos que dedicas a estas actividades y externalizarlas si puedes. 

Actividades centrales: Estas son cosas que crean valor para el cliente, pero no te diferencian. En un hotel, estas serían cosas como WIFI, el sistema de reservas, etc. Los clientes te despedirán por ellos, pero no te contratarán para ellos. Así que quieres aplicar buenas prácticas de gestión para hacerlas bien.

Actividades diferenciadoras: son cosas que te distinguen, como Apple y el diseño, Toyota y la fiabilidad, Amazon y la logística. 

Aquí es donde quieres enfocar tus esfuerzos de innovación. Pregúntate: «¿Qué problemas puedo resolver para mis clientes que realmente les importan?»

¿Qué indicadores deberían mirar hoy los líderes para saber si una iniciativa tecnológica está generando verdadera transformación y no simplemente actividad o experimentación?

No hay una respuesta definitiva a eso, porque está relacionado específicamente con tu actividad diferenciadora. Crear una práctica de los OKR (objetivos y resultados clave) puede ser útil, pero no es una panacea.

Tienes que seguir preguntando, «¿cómo puedo crear valor para mi cliente?» Tus métricas tienen que venir de ahí. 

En su trabajo usted habla de los “keystone changes”: cambios capaces de desencadenar otros cambios. ¿Cómo puede una empresa identificar ese cambio estratégico que podría generar el mayor impacto en toda la organización?

Hay tres criterios para un cambio clave: 

•  Un objetivo claro y tangible
• Incluir múltiples partes interesadas
• Allana el camino para el cambio futuro.

Un cambio clave no crea un impacto por sí mismo. Es lo que te pone en marcha a lo largo del camino lo que puede desencadenar una cascada. 

¿Quiénes son realmente los actores que pueden convertir una buena idea en un movimiento de cambio?

Como mencioné antes, estas son instituciones. No hay manera de dar una respuesta general. Cada situación es única. Tienes que hacer el análisis del Mapa de Poder e Influencia.

¿Cree que las empresas están enfocando demasiado la conversación en la eficiencia y poco en la creación de nuevas oportunidades económicas y nuevas fuentes de valor?

Creo que eso suele ser cierto, porque es mucho más fácil crear mejoras de eficiencia que crear nuevo valor. Desafortunadamente, a menudo las cosas que crean resultados inmediatos de eficiencia, como despedir empleados o cambiar a suministros de menor costo, pueden socavar el valor a largo plazo. 

¿Qué significa hoy ser verdaderamente ágil?

Para mí, significa poder enfocar tus esfuerzos donde más se puede hacer el bien, en lugar de quedar atrapado en un atolladero organizacional. 

¿Las organizaciones más grandes están realmente en desventaja frente a compañías más pequeñas cuando se trata de transformarse?

Creo que hay ventajas y desventajas en ambos. Las grandes organizaciones tienen recursos y, especialmente en temas con la IA, y se puede ver lo importante que es eso. Los hiperescaladores como Microsoft y Google pueden invertir miles de millones, superar a las firmas más pequeñas en materia de talento y tener profundas asociaciones con actores importantes.

Dicho esto, las organizaciones más pequeñas no tienen el mismo bagaje organizacional, razón por la cual firmas de IA como Anthropic y OpenAI parecen estar diseñando los mejores modelos.

Para los líderes que reconocen que necesitan transformar sus organizaciones, pero no saben por dónde empezar, ¿cuál es la primera decisión que deberían tomar para convertir la intención de cambio en acción real?

La clave es identificar algo que realmente te importa y enfocarte en ello. El problema en la mayoría de las organizaciones es que tienen demasiadas iniciativas de cambio, la mayoría de las cuales se abandonan rápidamente hasta que alguien más aparece con la siguiente idea brillante. Comienza la fatiga por el cambio y toda la organización empieza a oxidarse.