El incremento del salario mínimo para 2026, cercano al 23%, está generando un impacto directo en los costos de operación de proyectos inmobiliarios en Colombia, especialmente en servicios intensivos en mano de obra como la vigilancia privada. Sin embargo, expertos del sector advierten que el verdadero desafío para las constructoras no es únicamente absorber el aumento salarial, sino tomar decisiones operativas correctas en una etapa que no es su core, pero que define la experiencia del usuario y el valor del activo.
Desde HSG, operador de servicios de real estate con experiencia en la gestión de proyectos en Colombia y Estados Unidos, señalan que la coyuntura actual exige elevar la conversación más allá del ajuste presupuestal. “El riesgo no está solo en el incremento del costo, sino en cómo se gestiona la operación cuando ese incremento obliga a tomar decisiones rápidas, muchas veces sin datos ni método”, explica la compañía.
Carlos Cuéllar, CEO de HSG, es un vocero con más de una década de experiencia liderando operaciones inmobiliarias en segmentos residenciales, provisionales y portafolios de renta. Ha acompañado a constructoras, fondos y propietarios institucionales en procesos de estabilización operativa, tanto en Colombia como en Estados Unidos, y ha sido parte activa de la transformación del rol tradicional del administrador hacia modelos de operación con mayor gobierno, analítica y disciplina de ejecución.
“Cuando los costos suben, la tentación es recortar. Pero en operación inmobiliaria, recortar sin criterio casi siempre termina siendo más caro. La eficiencia real no se logra reduciendo estándares, sino tomando decisiones informadas que protejan la experiencia del usuario y, con ella, el valor del activo”, afirma Cuéllar.
Uno de los rubros que mejor ilustra la complejidad del escenario 2026 es la vigilancia privada. De acuerdo con análisis técnicos revisados por HSG, este servicio no solo enfrenta el incremento del salario mínimo, sino ajustes adicionales derivados de la reforma laboral y de resoluciones de la Superintendencia de Vigilancia.
En la práctica, esto implica que un servicio de vigilancia 24/7 puede experimentar:
- un incremento inicial cercano al 23% desde enero, asociado al salario mínimo,
- ajustes adicionales a mitad de año por cambios en recargos nocturnos, dominicales y reducción progresiva de la jornada laboral,
- lo que lleva a un impacto promedio anual cercano al 25–26%, e incluso superior en algunos meses del segundo semestre.
Este comportamiento escalonado del costo suele generar confusión en asambleas y comités, y, si no se explica ni se gestiona adecuadamente, puede derivar en decisiones apresuradas que afectan la calidad del servicio.
“Cuando no se entiende bien cómo se compone el costo, aparecen soluciones aparentemente más baratas que en realidad trasladan el riesgo al proyecto: reprocesos, rotación de personal, fallas recurrentes o incluso contingencias legales. Ese es el costo oculto que casi nunca se calcula”, señala Cuéllar.
Más allá del incremento visible, un costo menos evidente pero potencialmente mayor: la pérdida de control operativo. Este se manifiesta en reprocesos, duplicidad de tareas, aumento de PQR, escalamiento de incidencias a niveles directivos y desgaste de los equipos de postventa.
En proyectos en etapa provisional, este efecto se amplifica. Cada falla operativa genera múltiples interacciones con el usuario final y retrasa la estabilización del proyecto. “El salario mínimo sube una vez. La mala experiencia se repite todos los días. Y cuando se acumula, termina costando mucho más que el aumento que se intentó absorber”, explica el directivo.
Uno de los puntos menos discutidos en el debate público es la relación entre operación y valor del activo. En la etapa provisional, la experiencia del usuario es el momento en el que se valida la promesa del proyecto. Cuando la operación se desordena, la percepción de calidad se deteriora y el activo pierde atractivo.
Ese impacto no siempre se refleja de inmediato en cifras financieras, pero sí en mayor desgaste reputacional, más presión comercial y mayores costos para recuperar confianza. “La experiencia del usuario es el puente invisible entre la operación diaria y el valor del activo. Si ese puente se rompe, el costo termina siendo mucho más alto que cualquier ajuste salarial”, añade Cuéllar.
Muchas constructoras están estructuradas para diseñar, construir y vender, no para gobernar una operación compleja bajo estrés de costos. En este contexto, el rol de un operador especializado no es reemplazar al constructor, sino acompañarlo en la toma de decisiones operativas, aportando método, datos y gobierno.
“Decidir bien en operación es una disciplina. Requiere entender dónde hay reproceso, dónde se pierde tiempo, qué indicadores anticipan crisis y qué ajustes generan eficiencia real sin romper la experiencia. Eso no se improvisa”, concluye Carlos Cuéllar.
El debate sobre el salario mínimo debería abrir una conversación más amplia en el sector inmobiliario: cómo sostener estándares operativos, proteger la experiencia del usuario y preservar el valor del activo en un entorno más exigente.
“En 2026, la pregunta no será solo cuánto subió la cuota de administración. Será cuánto costó perder el control de la experiencia. Y esa es una decisión que se toma todos los días en la operación”, concluye el CEO de HSG.
