El trabajo en línea y su direccionamiento son conceptos mucho más amplios, no basta con solo gestionar tareas, es fundamental entender la singularidad del espacio virtual y sus necesidades.
El trabajo virtual no es nada nuevo, se practica desde hace al menos veinte años y se ha escrito mucho sobre este tema. Sin embargo, incluso después de tanto tiempo, esta práctica sigue siendo insatisfactoria para muchos y su percepción es de algo irreal, ligado a la tecnología que, por lo tanto, únicamente puede tener un beneficio limitado en el ámbito laboral.
En respuesta a la creciente globalización y a la gran oferta de tecnología de conectividad, hoy más que nunca se debe dominar de manera eficaz el trabajo virtual y todos sus componentes, uno de ellos tal vez el más importante, el liderazgo virtual.
Es por esto por lo que la Dra. Ghislaine Caulat, directora general de Black Gazelle, después de casi 20 años de investigación en este campo, afirma que un jefe que lidera bien virtualmente es más consciente de sí mismo y de su papel dentro de una organización, es aquel que gestiona equipos virtuales no solamente desde las tareas que hay por hacer, también tiene en cuenta el aspecto humano y social de las relaciones virtuales en su equipo de trabajo.
Los resultados muestran que los equipos que mejor funcionan son aquellos cuyos miembros
aprenden a trabajar en el espacio virtual tanto en los aspectos relacionales como en la tarea, además, son aquellos que se independizan de la necesidad de reunirse cara a cara. Por el contrario, los equipos que se centran únicamente en la lista de cosas por hacer y su realización, se estancan y siguen dependiendo del cara a cara para alcanzar nuevos niveles de rendimiento.
Asimismo, según la Dra. Caulat, liderar virtualmente representa una nueva disciplina diferente al liderazgo tradicional y debe ser aprendida. Aquí radica otra razón por la que el trabajo virtual no ha sido reconocido al nivel del presencial. Esto se refleja cuando los líderes transfieren a la virtualidad lo que saben que funciona mejor en un encuentro presencial.
En consecuencia, para empezar a ver cambios y resultados significativos, el liderazgo debe enfocarse en la singularidad del trabajo virtual con sus idiosincrasias que hacen referencia a la comunicación y colaboración. Entre las principales, se encuentran las reuniones, las relaciones entre el equipo, la confianza y el poder, y el potencial desconocido de la voz con todos sus matices.
En primer lugar, las reuniones virtuales son un género en sí mismas y requieren lo que la experta define como higiene. Por ejemplo, es muy importante que cada uno de los miembros se encuentre en su propio espacio, aislado de sus compañeros. La idea es que todo el equipo utilice el mismo medio ya sea virtual o presencial, la mezcla de conexiones es nociva para desarrollar confianza en el espacio virtual.
Por otra parte, las relaciones laborales entre las personas no deben asociarse exclusivamente a la presencialidad, muchos ejecutivos creen que es necesario que un equipo se encuentre por lo menos al inicio de su colaboración para desarrollar confianza, la necesidad del cara a cara es un mito. Existen muchos trabajadores virtuales que nunca tuvieron la oportunidad de encontrarse físicamente, sin embargo, tienen un nivel de confianza muy alto.
Para conseguir esto, es necesario tener actividades dedicadas a fomentar las relaciones sociales entre los miembros, por ejemplo, celebrar cumpleaños o institucionalizar pausas de café virtuales.
Para continuar, en el trabajo en línea el uso del poder jerárquico o de posición es contraproducente y destruye automáticamente la confianza. En este medio es imposible controlar completamente a las personas o las situaciones, el poder jerárquico deshace el poder de un jefe en un entorno virtual. El único poder que uno puede alcanzar es a través de la confianza, precisamente con el desarrollo las relaciones humanas en la agenda del trabajo, con la misma prioridad que las tareas operacionales.
En último lugar, en el trabajo virtual la falta de lenguaje corporal visible invita a las personas a ser más conscientes de sí mismas y de los demás, sobre sus sentimientos y manera de comportarse. Muchas investigaciones confirman que aquí el lenguaje corporal ha sido sobreestimado.
Contrario a lo que se piensa, el lenguaje corporal impide una comunicación profunda porque observar las caras de compañeros distrae de los mensajes, mientras que, si uno se enfoca intensamente en la voz, la puede “leer” y recibir mucha información. Por eso es necesario desarrollar competencias de escucha distintas de las que se conocen de la presencialidad.
Para concluir, a pesar de un progreso impresionante de la tecnología en la comunicación en los últimos diez años, el trabajo virtual sigue con el estatus de “segunda clase”, es decir, lo que uno hace cuando no tiene la opción del cara a cara, ya sea por causa de una pandemia, de globalización o la proliferación de equipos virtuales.
Desafortunadamente, este progreso no se ha visto en el comportamiento y la manera de relacionarse en línea, el liderazgo virtual aún sigue los principios del liderazgo tradicional, así que es esencial que los ejecutivos y managers entiendan que el mundo virtual hace parte de un paradigma distinto, y desarrollen las competencias específicas de este medio.
Una habilidad fundamental es el entendimiento del impacto de las modalidades tecnológicas, es importante no dejarse seducir por las posibilidades que ofrecen, en su lugar, se debe desarrollar un conocimiento profundo de la comunicación para reconocer que tipo de modalidades son necesarias para cada tipo de encuentro.
La experiencia muestra claramente, que los jefes que han aprendido el arte del liderazgo virtual pueden desarrollar un alto nivel de desempeño en sus equipos de trabajo, en muchos casos con resultados superiores a los del trabajo presencial.
