Por Camilo Arango, líder de expansión de Minka.
Hace más de 6 años, Angela Strange, socia de Andreessen Horowitz, publicó una tesis que en su momento sonó más a una advertencia que a predicción: «Every Company Will Be a Fintech Company». Hoy lo que entonces parecía una propuesta super arriesgada es un manual de operaciones que se está ejecutando en tiempo real en sectores que tradicionalmente no han tenido nada que ver con la banca. Y lo más increíble de todo es que para ver estos ejemplos no hace falta viajar a San Francisco, a Silicon Valley ni al Silicon Wadi de Tel Aviv, pues estos ejemplos los tenemos en la tienda de la esquina, en el café de la mañana, en el plan de datos del celular y en la tarjeta que utilizamos para usar el transporte público todos los días.
El café que se convirtió en billetera
Starbucks tiene hoy más de 34 millones de usuarios activos en su programa de loyalty. Su aplicación mueve más de 3.000 millones de dólares en prepago al año, una cifra que supera las reservas de muchos bancos regionales. Pero lo más interesante no es el número: es el origen de la decisión que lo hizo posible. En algún momento, alguien dentro de la compañía propuso algo que parecía un detalle operativo: permitirle al cliente cargar saldo a su app para pagar más rápido y acumular estrellas. Sin licencia bancaria. Sin regulación financiera. Sin declararse fintech.
Ese saldo precargado que hoy duerme en los balances de Starbucks entre el momento en que el cliente recarga y el momento en que consume su café representa uno de los programas de dinero electrónico más grandes de Estados Unidos. Starbucks no salió a buscar clientes financieros. Los clientes financieros ya estaban ahí, comprando café todos los días.
OXXO, Spin by OXXO y la tienda de la esquina que se volvió banco
En México, OXXO lleva décadas siendo el punto de pago físico más democrático del país. Con más de 22.000 tiendas abiertas las 24 horas, opera como la red de sucursales más grande de México, mucho más grande que cualquier banco. Más de 13 millones de transacciones ocurren cada día en sus cajas: pago de servicios, recargas de celular, cobros de remesas, retiros de efectivo. Eso no es un negocio de conveniencia. Eso es infraestructura financiera sin licencia bancaria.
Con Spin by OXXO, FEMSA fue un paso más allá. Creó una billetera digital propia, conectada a sus tiendas y su red de puntos físicos, que permite a sus usuarios no solo pagar en OXXO sino transferir dinero entre personas, recibir remesas del exterior, pagar en comercios afiliados y acceder a crédito basado en el historial de consumo dentro del ecosistema. El closed loop inicial, diseñado para retener al cliente dentro de la tienda, se fue abriendo hasta convertirse en una plataforma de servicios financieros para los millones de mexicanos que prefieren o que solo pueden acceder al sistema financiero a través de una tienda física.
El negocio ya no es solo vender frituras y refresco a las 2 AM. Es monetizar la relación de confianza que FEMSA construyó durante décadas con personas que no tienen cuenta bancaria, o que simplemente no confían en los bancos.
Juan Valdez: del café colombiano al pago digital
Juan Valdez es uno de los casos más interesantes de la región porque parte de una marca con una carga cultural enorme, la identidad del café colombiano en el mundo, y la está convirtiendo en plataforma de servicios. Su programa JV Rewards ya permite a sus usuarios acumular puntos por cada compra, recargar saldo desde la aplicación y pagar en tienda sin ninguna fricción. Hoy, una parte importante de las ventas de sus locales pasa por su ecosistema digital propio, no por terminales de terceros.
Lo que hace relevante este caso no es el tamaño actual sino la dirección del movimiento. Si Juan Valdez ya conoce la frecuencia de consumo de sus clientes, el ticket promedio, los horarios, las ciudades, los hábitos, tiene en sus manos exactamente lo que cualquier banco lleva años intentando construir: un perfil financiero real basado en comportamiento. La pregunta ya no es si Juan Valdez va a ofrecer servicios financieros. La pregunta es cuándo y bajo qué modelo regulatorio lo va a hacer.
El patrón detrás de todos estos casos
Mirando estos ejemplos juntos, el patrón es siempre el mismo y tiene tres tiempos.
Primero, la empresa lanza un mecanismo de fidelización o un sistema de pago cerrado pensado únicamente para su ecosistema. El cliente acumula puntos, carga saldo, paga dentro del universo de la marca. No hay conexión con el sistema financiero formal. El objetivo inicial es retención: que el cliente vuelva, que gaste más, que no se vaya a la competencia.
Segundo, ese sistema empieza a generar datos, hábitos y confianza. La empresa descubre que tiene algo que los bancos llevan décadas intentando construir sin éxito: una relación cotidiana, transaccional y emocional con el cliente. Y con esa relación, descubre que puede hacer más. Puede optimizar sus propios flujos de recaudo, reducir los costos de procesar pagos en efectivo, eliminar la intermediación de las franquicias de tarjeta y, sobre todo, monetizar a sus usuarios bajo una propuesta de valor completamente diferente a su negocio principal. Falabella y Ripley son quizás el ejemplo más extremo de hasta dónde puede llegar este camino: ambas cadenas de retail chilenas construyeron sus propios bancos, con licencia bancaria incluida, y llegaron al punto en que los ingresos financieros de sus tarjetas y créditos de consumo terminaron siendo más relevantes que los ingresos del negocio de tiendas que les dio origen.
Tercero, el sistema cerrado se queda pequeño. Para que el usuario pueda transferir a alguien fuera del ecosistema, para conectarse al sistema de pagos nacional, para escalar más allá de la base de clientes propia, la empresa necesita lo que siempre dijo que no necesitaba: a una entidad financiera detrás. Ahí es donde el closed loop se abre. Ahí es donde volvemos a hablar de Banking as a Service, ese modelo en el que la empresa no saca licencia bancaria —porque no es su negocio, porque tarda años y porque no lo necesita— sino que se apoya en una entidad financiera que le presta su infraestructura regulada para que ella pueda ofrecer los servicios financieros que sus usuarios ya le están pidiendo. Y ahí es donde el círculo se completa.
El dinero debe fluir
Esto es exactamente a lo que nos referimos en Minka cuando decimos que queremos que el dinero fluya sin fricciones. El reto no es solo tecnológico. Es estructural. Para que una empresa de consumo, retail o telecomunicaciones pueda construir su propia solución de pagos de manera fácil, segura y escalable, necesita herramientas que hoy no siempre están disponibles o que cuando lo están, son demasiado complejas, costosas o fragmentadas.
Y una vez que esa solución existe, el siguiente desafío es conectarla. Que el usuario de Spin pueda enviarle dinero a alguien en un banco tradicional. Que la tarjeta del transporte pueda pagar en el puesto de comida de la esquina. Que el ecosistema de Juan Valdez pueda hablar con el de ClaroPay. Para eso se necesita algo más que tecnología: se necesita que las empresas y los bancos se integren dentro de un círculo virtuoso en el que todos ganen. Las empresas ganan porque escalan más allá de su ecosistema cerrado. Los bancos ganan porque adquieren nuevos clientes y nuevos flujos sin tener que construir la experiencia desde cero. Y los usuarios ganan porque el dinero simplemente fluye, sin importar por dónde decidieron guardarlo.
Eso es construir una red. No un producto, no una app, no una billetera más. Una red donde el valor se mueve con la misma libertad con que hoy se mueve la información.
