Por Juan Santiago Correa Restrepo, decano Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano.
Pocas palabras se usan hoy con tanta ligereza como “cultura”. Se invocan oficinas abiertas, horarios flexibles y viernes de integración, y se da por hecho que con eso ya existe una. En la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Jorge Tadeo Lozano insistimos en lo contrario, y los datos nos acompañan. El informe State of the Global Workplace de Gallup mostró que en 2025 apenas uno de cada cinco trabajadores se sentía comprometido con su empleo, el nivel más bajo desde 2020. Gallup calcula que el costo de esa desconexión es cerca de diez billones de dólares en productividad perdida.
La confusión no es menor, porque mezcla dos cosas distintas. El clima es cómo se siente la gente un lunes cualquiera. La cultura es cómo actúa cuando nadie la observa ni va a premiarla por hacerlo bien. Una cultura de alto desempeño no se mide por lo grata que resulte la jornada, sino por los estándares que la organización sostiene, el propósito que comparte y la seriedad con que rinde cuentas. Se reconoce en un detalle revelador: la coherencia entre lo que la empresa dice valorar y lo que recompensa. El buen clima, cuando aparece, suele ser consecuencia de esa cultura. Rara vez es su origen.
Una cultura así no se decreta en un manual ni se resuelve nombrando un área responsable. Se construye despacio, en decisiones cotidianas: en líderes que enseñan con el ejemplo más que con la circular, en una retroalimentación que de verdad ocurre, en la incomodidad de medir lo que se quiere mejorar. Gestionar el talento humano exige método y evidencia, como cualquier disciplina seria. No es un asunto de buena voluntad ni de intuición. Las organizaciones que lo han comprendido tratan su cultura como un activo que se audita y se corrige, no como una frase para el informe anual.
A esa exigencia se suma una dificultad nueva. Las empresas operan hoy con equipos dispersos, en geografías y culturas distintas, dentro de un entorno de desglobalización que vuelve a fragmentar los mercados. La cohesión que antes regalaba el simple hecho de compartir un edificio ya no llega sola. Hay que diseñarla, sostenerla con claridad y confiarla a un liderazgo capaz de hacerse entender a través de la distancia y las diferencias.
Conviene entonces decir lo evidente: ese talento no se improvisa, se forma. En nuestro pregrado en Administración de Empresas formamos a quienes deberán leer y construir organizaciones desde adentro. En la Especialización en Gerencia del Talento Humano acompañamos a quienes ya lideran esos procesos y quieren hacerlo con criterio. Ambos caminos persiguen lo mismo: personas capaces de diseñar y sostener culturas de alto desempeño. Porque las organizaciones que prosperen en la próxima década no serán las que mejor decoren sus oficinas, sino las que entiendan que la cultura no es decoración, sino estrategia.
